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        設計、經驗和變革:做好IT戰略規劃的三要素
        新聞類別: 行業動態 瀏覽量:315

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        IT戰略規劃的內涵

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        IT規劃是“企業信息化戰略規劃”的簡稱,是指在理解企業發展戰略和評估企業IT現狀的基礎,結合所屬行業信息化方面的實踐和對最新信息技術發展的認識,提出企業信息化建設的遠景、目標和戰略,以及具體信息系統的架構設計、選型和實施策略,全而系統地指導企業信息化建設,滿足企業可持續發展的需要。


        通常而言,IT規劃是指信息技術戰略規劃,它包括兩個部分:信息技術戰略的制定和信息技術實施計劃的制定。信息技術戰略由以下部分組成:IT使命,IT遠景目標,中長期目標和策略路線與原則等內容。信息技術實施計劃是指落實信息技術戰略而制定的中長期的詳細實施計劃,它包括:信息化項目劃分和路線圖,項目投資收益分析和信息化組織制度建設計劃等內容。

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        IT戰略規劃的三個視角



        1. 設計視角

        自70年代以來,隨著信息系統在企業中越來越廣泛的運用,許多專家和企業界開始了對信息系統戰略規劃方法的探索和研究,并且形成了許多信息系統戰略規劃的方法,比較典型的方法有企業系統規劃法BSP方法和基于企業架構的方法如TOGAF等。


        企業系統規劃法(Business System Planning,BSP)是IBM在20世紀70年代提出的,其核心是對企業進行自上而下的目標識別和細分,通過識別企業目標、業務流程和數據分析,圍繞企業流程和數據進行規劃,然后再自下而上的進行數據建模、系統結構的設計以支持企業目標的實現。


        開放組架構框架(The Open Group Architecture Framework,TOGAF)是一個開放的、標準化的架構框架。為企業信息化架構的開發提供了一個詳細的方法和相關支持資源的集合。TOGAF的核心是TOGAF架構開發方法,描述了企業架構的詳細開發步驟,其方法以需求為中心,在總體框架和規劃原則的前提下,從架構遠景出發,經過業務架構分析,確定包含應用架構、信息架構和技術架構等內容的企業目標架構。以信息化現狀作為基準企業架構,對照目標企業架構作差異性分析,制定企業信息化建設適應性改造和和遷移計劃,分析實施方案中不同項目的優先權,評估各個項目的依賴程度、遷移費用、收益等,最終并形成具體的實施計劃。


        這些方法都與IT戰略的設計視角有關,認為IT戰略可以通過設計來實現的人通常具有如下假設:


        (1)盡管企業信息化要考慮的因素很多,但我們可以通過一定的方法來理解他們,通過對企業業務戰略和目標的分析,對企業業務流程的整理,考慮企業信息化的各種商業場景,使用企業建模等工具和分析方法。lT戰略的制定過程被看成是一個結構化的分析和推理過程。


        (2)通常而言,IT戰略規劃包括兩個部分:IT戰略(IT Strategy)的制定和IT實施計劃的制定。前者偏重戰略方向,后者偏重具體實施。根據具體實施計劃組織實施IT建設,lT戰略決策和戰略實施是分開的。


        (3)既然我們可以通過結構化分析方法來了解企業信息化所要面對的情況,那么企業高層管理層就能做出正確的決策,項目實施者也就會自然而然地接受IT規劃的結果,從而推進企業信息化的開展。


        (4)企業信息化是一把手工程,涵義是企業的最高領導要高度重視和參與。在資金和人力上給予支持,企業核心領導層的高度參與被認為是企業信息化成功的必要因素。


        (5)我們可以通過信息工程的手段來管理項目,通過技術手段來評估項目的成敗。


        總之,設計視角(Design Len)認為lT戰略的制定是一個模型驅動的,結構化的分析過程。但設計視角面臨的一個最大問題是:它是否能夠準確和充分地捕捉和描述企業的信息化需求和流程。我們認為設計視角很有用,但并不是充分。對其他視角的了解將有助于掌握IT戰略規劃過程的全貌,并有助于了解處理IT戰略規劃問題的復雜性。


         2. 經驗視角

        一般認為企業IT戰略是組織高層經過仔細分析后得出的,但戰略的制定也必然也是個人和集體經驗的結果,同時也會受組織文化的影響。


        經驗和偏見:個人經驗是人們長期建立起來的理解他們所處環境的思維(認知)模式。當人們遇到問題時,會以自己過去的經驗為基礎,并根據固有的思維來解決問題。人們通常也根據過去的事情來理解新問題,并用過去的經驗解決新問題,從而有可能導致偏見。


        集體經驗與組織文化:組織文化是組織成員共有的基本假定和信念,在不知不覺中發生作用,并與一種相當然的方式行成對組織和周嗣環境的看法。集體經驗通常表現為隨著時間的推移而形成的組織慣例。制度理論家認為組織和制度里“本該如此”的假設可能會束縛開展業務的方式和戰略的制定。組織在創新和變革(比如IT戰略的實施可能涉及企業業務重組和流程再造)時,需要質疑和挑戰這些挑戰,這會使那些不歡迎創新和變革的人感到不安,感到存在受到威脅。


        委托代理問題:根據決策理論,在信息不充分的條件下,管理者的決策相當大程度上是基于在自身以往的類似經驗上所形成的對未來結果的預期上的,這種預期帶有相當大的非理性成分。由于信息化效果的衡量與監管十分困難,組織內部會出現委托代理問題,管理層可能對信息化過程施加影響使其為自身利益服務。當管理層預期自身利益或職權管治的基礎受到損害的時候,管理層必然阻撓組織利益最優決策,并施加壓力影響信息化進程和組織變革的進行,維護當前的組織架構及治理結構。而且當這些利益既得者處于組織信息化決策者地位時,信息化的進程與信息技術的取舍必然是朝著有利于其利益或能夠加強其管治優勢地位的方向進行。這樣,管理層就通過與技術的相互作用而達成與組織的互動,從而使信息化與組織變革朝有利于自身方向發展,并最終影響組織變革的最終效果。因此,信息化的最終結果往往不是組織最優的,而是管理層利益與組織利益博弈的結果。


        企業通過參照行業IT治理最佳實踐(例如COBIT IT治理模型),制定適當的IT治理機制可以幫助組織解決這些問題,使得在信息化過程中的管理者行為得到合理的監管與控制,從而保證組織信息化進程運行在與公司戰略目標一致的軌道上。lT治理的主要任務是:保持IT與業務目標一致,推動業務發展,促使收益最大化,合理利用IT資源,對IT相關風險作適當管理。根據美國IT治理協會的定義,IT治理是一種引導和控制企業(組織)各種關系和流程的結構,這種結構安排旨在通過平衡信息技術及其流程中的風險和收益,增加價值以實現企業日標。


        3. 演變(進化與變革)視角

        上面二種視角沒有提及創新和新思想,人們常常通過模仿和借鑒產生新的想法和做法。從復雜性理論和進化論理論的角度來看,戰略(包含IT戰略)是在企業內部與外部存在的差異性和多樣性的基礎上產生。在企業信息化規劃制定過程中,還必須考慮企業信息化發展的內在規律。


         美國哈佛大學教授諾蘭(Nolan R.L.)于20世紀80年代,提出一個實現企業信息化的階段模型即諾蘭模型。諾蘭模型把一個組織的計算機應用從初級到成熟的成長過程劃分成了初裝、蔓延、控制、集成、數據處理和成熟六個不同階段,并總結出了每個階段的特征和發展策略,對后來各個組織信息系統的建設和發展起到了很好的指導作用。


        根據企業信息化的最新進展,企業信息化過程可劃分成以下幾個階段:

        圖1 企業信息化的六個階段


        (1)手工作業自動化:計算機作為業務部門代替手工作業的工具,完成數據采集,報表打印,數據傳遞等功能;


        (2)職能部門信息化:信息系統在業務部門得到應用并發揮作用,如財務管理,進銷存管理等。


        (3)信息資源整合:建立統一的數據標準,通過信息資源的整合,實現企業的綜向業務管控。

        (4)企業流程重組:利用信息系統橫向整合業務流程,幫助企業實現扁平化管理。


        (5)決策支持流程優化:利用信息手段充分挖掘業務能力,有效支持企業決策。


        (6)驅動業務模式創新:新技術開發促進新的管理理念和管理手段。比如整合外部供應鏈,開展電子商務等。


        研究表明,信息資源整合階段和企業流程重組這二個階段往往不是嚴格區分的,這二個階段也是很多企業信息化發展的瓶頸。一個企業能成功通過信息系統實現“綜向業務管控和橫向流程整合”一般要具備如下條件:


        (1)企業通過前幾個階段的信息化工作積累了很多寶貴的經驗和教訓,初步建立了一支有力的IT管理團隊;


        (2)企業有很好企業治理結構;


        (3)外部有市場的壓力,內部達成了信息化建設的共識。


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        企業架構驅動的IT規劃流程


         IT規劃的核心是企業架構(Enterprise Architecture,EA)設計。EA研究如何將業務功能與需求映射到IT系統,并為選擇、設計、開發和部署企業所有的IT系統提供一種符合企業戰略和業務功能需求的平衡方法。TOGAF對企業架構的定義是。信息系統各組件的結構及其關系,以及指導其設計和演化的原則和方針?!蓖ǔF髽I架構可劃分成業務架構、應用架構、數據架構、技術架構等四個子架構?;谄髽I架構的IT規劃流程如圖2所示,分為10個階段:


        圖2 基于企業架構lT規劃流程


         規劃流程的設計視角:②一⑤是目標架構的開發,相當于傳統IT規劃的信息技術戰略的制定。⑥一⑧是目標架構的實施計劃的開發。相當于傳統lT規劃的信息技術實施計劃的制定。


        規劃流程的經驗視角:經驗視角的分析表明,建立lT治理架構是企業信息化順利實施的重要部分,這一方面體現在企業架構設計本身需要一個過程框架(階段①)來保證企業架構與企業戰略的一致性,同時也需要通過建立lT過程(階段⑧)來保證IT系統得到正確的運行和IT資源(數據、應用、IT基礎設施和lT相關人員)得到正確的管理從而保證IT業務目標的實現。


        規劃流程的演變(進化與變革)視角:體現在二個方面,首先目標企業架構完成后向目標架構的遷移過程(階段⑦)可能要分解成多個步驟;第二,規劃過程本身也是個循序漸進的過程(階段②)。


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        結論


        lT戰略規劃的制定是個復雜的過程,涉及到企業的戰略、業務、技術、組織制度等各個方面。傳統上人們認為IT規劃是一個自頂向下的結構化的分析過程,可通過各種IT建模和分析工具來簡化復雜性。但為了保證IT戰略規劃的正確制定和順利實施,我們認為在IT規劃過程還應該考慮IT治理問題和信息化過程的循序漸進問題。


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